تغيير تلاش و انرژي زيادي را از پيشتازان مي طلبد. تلاش و زحمت زياد در جهت تغيير، افراد را خسته مي كند. حفظ سطح انرژي لازم در فرايند تغيير و راههاي افزايش آن، يكي از چالشهاي مهم تغيير موفق است. پشتكار براي حفظ سطح انرژي كفايت نمي كند. بايد سازوكارهاي توليد انرژي براي تقويت موتور تغيير را شناخت و به كار انداخت.

توانايي يادگيري و كشف تغييرات مناسب و پياده سازي آن، قابليت مهمي است كه براي سرآمدي در دنياي متحول امروزي بسيار كليدي است. در واقع قابليت يادگيري و ايجاد تغيير مناسب، كليدي ترين قابليتي است كه يك مجموعه كار در دنياي رقابتي امروز مي تواند داشته باشد.

كتاب حاضر در جهت توسعه اين قابليت رقابتي كتابي كليدي و ممتاز است. پيترسنگه تفكر سيستمي را در كنار دستاوردهاي علمي ديگران قرار داده و با تدوين و ارايه پنج مهارت كليدي يك مكتب جديد و كاربردي در حوزه يادگيري جمعي و سازماني گشوده است.

گاهي به منظور توسعه شايستگيهاي سازماني به دنبال تغييريم. گاهي نيز مي خواهيم محيط كاري خلاق و با نشاط ايجاد كنيم تا بهترين افراد را جذب يا حفظ كنيم. برخي مواقع نيز تغيير براي بقاي سازمان است. در اغلب شركتهاي جهان، هر سه موضوع مطرح است. در گذشته مديران عامل و هياتهاي مديره با اين مسئله درگير بودند كه چگونه ديگران را در سازمان تغيير بدهند، اما امروزه بيشتر آنها متوجه شده اند كه نحوه تفكر و رفتار ايشان بايد تغيير كند.

كساني كه مشغول توسعه سازمانهاي يادگيـرنده اند، با چالشهاي تغيير پايــدار مواجه اند. به همين دليل، در اواسط دهه 1990، تعدادي از مديران جلساتي تشكيل دادند تا از يكديگر درباره تغيير پايدار بياموزند.

اغلب اين اشخاص از شركتهايي بودند كه سالها براي توسعه توانائيهايي يادگيري سازماني تلاش كرده بودند. بسياري از آنها در اقدامات تغيير سازمان شركت داشتند و در تحليل و درك تجربه هايشان به يكديگر كمك مي كردند. به اين ترتيب، به تدريج نگاه تازه اي به تغيير شكل گرفت كه كتاب رقص تغيير برمبناي آن نوشته شد. اين نگاه ويژه سه ويژگي كليدي دارد:

  1. سازمان را سيستمي زنده، يك اجتماع بشري مي داند؛
  2. فهم ديدگاه افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درك تغييـر در سازمان به كار مــي برد؛
  3. ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات تغيير و ميزان اثربخشي رهبران تغيير در رويارويي بااين نيروها، به كار مي گيرد.

 

اجتماع بشري را با هدف كلي بيشينه كردن بهره وري هدايت نمي كنند. كارمندان صرفــاً به عنوان منبع ديده نمي شوند و عضو اجتماعند. بدون آنها اجتماعي وجود ندارد. تلقي سازمان به عنوان اجتماع بشري، تغييرهاي اساسي در جهان بيني مديران است. اين شيوه نگاه، خصلت شركتهايي است كه صدها سال دوام آورده اند.

اول اينكه اگر سازمان را سيستمي زنده بدانيم، بيشتر شبيه خانواده خواهد بود تا يك ماشين، به اين ترتيب، نگاهي متفاوت به تغيير خواهيم داشت. تغيير پايدار از تحميل خواست به ديگران ناشي نمي شود، ترس مي تواند محرك بسياري از تغييرات باشد، اما اين تغييرات عمري كوتاه دارند و فقط تا وقتي ترس وجود دارد، دوام مي آورند. تمــام سيستم هاي زنده در مقابل اطاعت از اقتدار مقاومت مي كنند. حتي در سيستم هاي سياسي تماميت گرا كه اطاعت تحميل مي شود، مردم همچنان به دنبال حوزه هايي هستند كه در آن بتوانند استقلال خود را حفظ كنند.

دوم، سيستم هاي زنده مطالب زيادي درباره فرايند تغيير به ما مي آموزند. چيزي در طبيعت نيست كه مداوم تغيير نكند. اما با نگاهي عميق تر متوجه مي شويم كه طبيعت چيزي را تغيير نمي دهد. طبيعت چيزهاي جديد را با كمك آنچه از قبل وجــود داشته است، خلق مي كند. به اين ترتيب، ميان چيز جديد و چيزهاي موجود تعامل پديد مي آيد كه همان رقص تغيير است. جزئيات اين تعـامل قابل پيش بيني نيست، اما ويژگيهاي ثابتـي دارد. پيش بيني رقص تغيير اصول فراواني را درباره رهبري به ما مي آموزد.

نويسندگان ادامه مي دهند، در تحقيق رقص تغيير متوجه شديم كه رهبران اثربخش فقط به تغيير، انرژي نمي دهنــــد، بلكه به شيوه هاي گوناگون براي پايداري فرايندهاي تغيير فعاليت مي كنند. در اينجا نيز قياس قوي با سيستم زنده وجود دارد. تغييــــرات در سيستم هاي زنده از طريق تعامل نيروهاي رشد و نيروهاي تعادل پديد مي آيند.

كتاب رقص تغيير پيرامون 10 چالش عمده تغيير تنظيم شده است. اين 10 چـالش مجموعه اي از نيروهاي محدودكننده اند كه در اغلب اقدامات تغيير بروز مي كنند. هريك از آنها استراتژي هاي رهبري اثربخش يا غيراثربخش دارند. معمولاً تلاش براي غلبه بر نيروهاي تعادل با كار سخت تر، چندان مثمرثمر نيست. رقص تغيير رهبران از حركت مداوم ميان انرژي دادن به تغيير و پرداختن به نيروهاي دوگانه اي برمي خيزد كه آن تغيير را محـدود مي كند. وقتي از انواع چالشهاي تغيير آگاه بشويم، به نتايج اجتناب ناپذيري درباره رهبري دست مي يابيم.

بيشتر اقدامات تغيير مهم را رهبران عملياتي آغاز مي كنند. رهبري عملياتي جايي است كه مفاهيم به توانايي تبديل مي شوند و ايده ها و ابزارهاي جــــديد در محل آزمون مي گردند، بي ترديد، بيشتر اقدامات تغيير به اين دليل شكست مي خورند كه نمي توانند افراد كافي را به انواع نقشها و موقعيتها برانگيزند تا فرايندهاي تعادلي كه تغيير را محدود و يا متوقف مي سازند، كنار بيايند.

نكته اصلي كتاب رقص تغيير اين است كه مشكلات نمي توانند با توصيه هاي كارشناسي، مشاوران بهتر يا مديران متعهدتر حل شوند. مشكل اصلي شيوه تفكر ماست، اگر شيوه تفكرمان تغيير نكند تمام راههاي جديد به همان نتايج كم اثر پيشين منجر مي شوند. براي اينكه بفهميم چرا تغيير بنيادي پايدار تا اين حد كمياب است، بايد از شيوه تفكر مديران فاصله بگيريم و مسايل را مانند زيست شناسان بررسي و تحليل كنيم. بايد از اين نكته آغاز كنيم كه اقدامات تغيير از چرخه زندگي ثابتي پيروي مـي كنند. در طبيعت هيچ رشدي فارغ از تعادل فرايندهاي تقويت كننده رشد با فرايندهاي محدودكننده آن نيست.

دومين نكته اين است كه رهبران بايد به فرايندهاي محدودكننده اي كه روند تغيير را كند و يا متوقف مي كنند توجه ويژه اي داشته باشد. اين محدوديتها از چه نوع هستند؟ تلاشهاي تغيير اساسي با چه موانعي مواجه اند؟ اكنون با اين مسئله مواجه ايم كه ريشه مشكل، خود ما، يعني مديران سازمان است. ما خيلي خوب ديگران را به تغيير ترغيب مي كنيم، اما نمي تــوانيم خود را تغيير بدهيم. ما عادت كرده ايم به عارضه ها حمله كنيم و از علل عميق تر و سيستمي مشكلات غافل مي مانيم.

شيوه آموزشهايي كه ديده ايم ما را از توانايي پرداختن به اين مسايل محروم كرده است. تعهد مشترك و همگاني به تغييرهنگامي امكان پذير است كه توانايي جمعي در ما اشتياق ايجاد كند.

لازم پايدار بودن فرايند تغيير بنيادي، تغيير بنيادي شيوه فكر كردن است. بايد از ماهيت نيروهاي فرايند رشد كه تلاش ما را اثر بخش مي كنند، آگاه باشيم. در عيـن حال، بـايد از نيرو هاي محدود كننده و چالشهايي كه مانع پيشرفت، ما هستند نيز آگاهي داشته باشيم و استراتژي هاي كاري مناسبي براي غلبه بر اين چالشها توسعه دهيم. بايد به استقبال رقص تغيير، ميان فرايند هاي رشد و فرايندهاي محدود كننده برويم.

در اين كتاب، از واژه تغيير بنيادي براي توصيف تغييرسازماني كه تغيير دروني ارزشها،‌ آرزوها و رفتارهاي افراد را به تغيير بيروني فرايند ها، استراتژي ها، كارها و سيستم ها پيوند مي زند استفاده شده است. واژه بنيادي از واژه لاتين FONDUES مشتق شده است. اين واژه به معناي حركت به سمت بنيان و ريشه است. در تغيير بنيادي، يادگيري وجود دارد. سازمان فقت كاري جديد را انجام نمي دهد، بلكه توانايي انجام كارها را به شيـــوه جديد را ياد مي گيرد.

در اين كتاب 10 چالش پيش روي تغيير را برشمرده است. چالشهايي كه در مقابل تغيير بنيادي مي ايستند. هر يك از اين چالشها ناشي از محدوديتي دريادگيري و تغييرند. اين چالشها در بستر اقدامات ياد گيري- يا اقدامات تغييري كه استراتژي آن را تقويت تواناييهاي يادگيري است- بررسي شده اند، اما اين چالشها در تمامي اقداماتي كه خواهان تغييـر عميق گسترده اند، بروز مي كنند. آنها مثل آب، مواد غذايي خاك، نور خورشيد و فضاي كافي براي ريشه اند. اين چالشها عوامل محدود كننده فرايندهاي تغيير بنيادي هستند و وجود هر يك از آنها براي تهديد تغيير كافي است.

تمام اين چالشها قابل پيش بيني است. اين چالشها مانند نياز به خاك، نور خورشيد و آب كه محدوديت طبيعي رشد گياه هستند، فشارهايي طبيعي در مقابل تغيير اعمـــــال مي كنند. به نظر مي رسد كه اين چالشها مستقل از يكديگرند، اما در واقع اين طور نيست. استراتژي هايي وجود دارند كه به افراد و تيم ها كمك مي كنند تا جداگانه با اين چالشهامبارزه كنند. اما فقط وقتي به كارآيي بـــــالا دست مي يابيم كه متوجه باشيم اين چالشها يك مجموعه به هم پيوسته اند.

چالشهاي اقدام به تغيير، باعث به وجود آمدن گروه پيشاهنگي مي شود كه كارش را با شيوه هاي مرسوم انجام نمي دهد. ايـن گروه مي تواند تيمي محلي، واحدي كاري يا تيم مديريت ارشد باشد.

براي اينكار وقت نداريم. چالش كنترل وقت ديگران. بايد كساني كه در تلاش هاي تغيير حضور دارند انعطاف پذير باشند و وقت خود را صرف كار و تامل كنند.

هيچ كمكي نمي توانيم بكنيم. چالش هدايت و حمايت نا مناسب از گروه هاي نوآور و منابع داخلي ظرفيت سازي.

ربطي به ما ندارد. به موردي كه براي تغيير انتخاب كرده ايد بپردازيد و نشان بدهيد كه تلاشهاي جديد مثل تواناييهاي يادگيري به اهداف كسب وكار مربوط است؛

پاي حرفشان نمي ايستند. چالش وضوح و ثبات قدم مديريت. عدم سازگاري رفتار و ارزشهاي ادعايي، به ويژه ارزشهايي كه از تغيير حمايت مي كنند. چالشهاي پايدار ماندن وقتي رخ مي دهند كه تيم پيشاهنگ به موفقيت هايي دست يافته است. اين چالشها در تيم و بين تيم و بين تيم و فرهنگ سازماني رخ مي دهند؛

اين كار بي فايده است. چالش ارزيابي منفي پيشرفت. عدم ارتباط راه هاي سنتي ارزيابي موفقيت سازمان و دستاوردهاي گروه پيشاهنگ؛

اين كارها... هستند. چالش ترس و دلهره. در بين اعضاي گروه پيشاهنگ، به دليل شفافيت فزاينده و سطح پايين اعتماد، تضاد پيش مي آيد و مســــايلي مثل ضعف و ناكارآمدي مطرح مي شوند.

راه ما درست است، آنها ما را درك نمي كنند. چالش انزوا و خود بيني.

وقتي پيش مي آيد كه معتقدان ناب گروه پيشاهنگ با غير معتقدان خارج از گروه برخورد مي كنند. گروه پيشاهنگ و بقيه سيستم سازماني در مورد يكديگر دچار سؤتفاهم هستند. چالش باز طراحي و باز نگري وقتي پيش مي آيند كه اقدامات تغيير اعتبار كسب كرده اند و باز زيربنـــاي داخلي مستقر در سازمان روبه رو مي شوند؛

چه كسي مسئول كارهاست. چالش ساختار فعلي اداره كردن و تضاد ميان گروههاي پيشاهنگي كه مي خواهند اختيارات بيشتري داشته باشند و مديراني كه اختيارات آنان را باعث آشفتگي و تجربه داخلي مي دانند.

نوآوري را براي خودمان نگه مي داريم. چالش ترويج. ناتواني در انتقال دانش در سازمان، دستيابي به موفقيتها را برمبناي كار ديگران دشوار مي كند؛

كجا مي رويم و براي چه اينجاييم. چالش استراتژي و هدف سازمان. احيا و بازنگري كانون توجه كسب و كار سازمان و مشاركت آن در هويت سازمان.

اغلب وقتي كلمه چالش را مي شنويم، ذهنمان معطوف به غلبه بر آن مي شود. در واقع ريشه اين كلمه از واژه لاتين CALUMNIA مشتق شده و به معناي خدعه است. اما معناي ديگري نيز دارد كه از نظام طبيعي اخذ شده و به معناي شرايطي محيطي است كه رشد را كنترل مي كند.

آرنولد توينبي، مورخ شهير انگليسي، نظريه اي با عنوان چالش و پاسخ مطرح كرده است. او دوام تمدنها را در گرو توسعه خلاق و پاسخ به چالشهاي جديد دانسته است. اين چالشها نيز اغلب نتيجه توسعه هاي قبلي اند. به اين ترتيب، چالشها، فرصتهايي براي پيشرفت و باعث پــــرورش توجه، درك و خلاقيت ما مي شوند.

بديهي است تضميني وجود ندارد كه فقط با همين 10 چالش روبرو شويم، ممكن است با چالشي روبه رو شويم كه در اين فهرست به آن اشاره نشده است. به هرحال، رهبراني كه به دنبال دوام تغيير بنيادي هستند. بايد دست كم از اين محدوديتها آگاه باشند.

در اين كتاب ابتدا به چالشهاي اقدام (مثل نداشتن وقت) پرداخته شده چون از همان ابتداي كار با آنها برخورد مي كنيم. بعد از اينكه كمي پيش مي رود با چالشهاي پايدار ماندن مواجه مي شود. چالشهاي بازنگري و بازطراحي از همان ابتدا مطرحند اما پس از كسب موفقيت و مشروعيت به موانعي مشهود تبديل مي گردند. باتوجه به اين الگوي عام، تمام سـازمانها به ترتيب بااين چالشها مواجه مي شوند.

ممكن است عارضه ها را جدا از يكديگر ببينيم، اما چالشها اساساً به يكديگر وابسته اند. موفقيت در مهار يك چالش برخورد با چالشهاي ديگر را آسان تر يا سخت تر مي كند.

اين چالشها فقط در اقدامات سازمانهاي يادگيرنده بروز نمي كنند و در هر سازماني كه مي خواهند تغييري عميق در سيستمها، فعاليتها و گرايش و رفتــــار انسانها ايجاد كند ديده مي شود.

اين داستانها، چالشهاي پيش روي شركتهايي را كه مي خواهند فعاليتهاي خود را با اهداف تـــوسعه پايدار هماهنگ كنند، نشان مي دهند.

كليد موفقيت آنها يادگيري از تجربه تعقيب اهداف پايدار است. توسعه پايدار بدون نوآوري به دست نمي آيد و نوآوري در فرهنگي به دست مي آيد كه يادگيري و تغيير را مي پذيرد و اشاعه مي دهد.

استراتژي ها و جزئيات خاص تمام چالشهاي مختلف اين كتاب در بردارنده يك نكته است: مقابله با چالشهاي تغيير بنيادي، وظايفي جداگانه نيستند يا چك ليست هايي از مشكلات نيست كه رهبران بايد آنها را حل كنند. اين چالشها - آغاز، پايداري و بازطراحي و بازنگري موانع سرسختي را نشان مي دهند، زيرا در جهاني كه در آن به دنبال تغيير بنيادي پايداريم، جهاني زنده است.

معمولاً چنين نگاهي به جهان نداريم. تجربـه شخصي ما از نهادها كه بامدرسه آغاز مي شود، به ما القا مي كند كه جهان را مكانيكي و آكنده از معيارها، نقشه ها و برنامه ها ببينيم ، جهاني كه از افرادي كنترل مي شوند و رهبراني كه تغيير را اعمال مي كنند. به همين دليل ، نسبت به چهره اساسي جهان زنده بي توجه ايم چهره اي كه با آن متوجه مي شويم آيا در تغيير پايدار واقعي موفقيتي به دست آورده ايم يا خير؟

هر چند كتاب رقص تغيير به صورت كتابي نظري در ادبيات مديريت تنظيم و منتشر شده است، امــا به نظر مي رسد به يك كتاب مرجع HANDBOOK بيشتر نزديك است.

گري همل درباره اين كتاب مي گويد، رقص تغيير مجموعه اي از توصيه هاست كه سازمان شمارا به محيطي دوست داشتني بـــراي كار تبديل مي كند.

كن بلانچـاردنويسنده كتاب مدير يك دقيقه اي هم معتقد است، خواندن كتاب رقص تغيير، قطعاً بيش از يك دقيقـــه طول مي كشد. اين كتاب بـــــراي تمام كساني كه به دنبال تغيير پايدار در سازمانها هستند، مفيد خواهد بود.

كتاب حاضر با پيشگفتار از دكتر علينقي مشايخي در 12 فصل تدوين شده كه خواندن آن براي ، مديران و دانشجويان رشته مديريت و ديگر علاقه مندان به اين حوزه بسيار سودمند خواهد بود.

آشنايي با نويسندگان

پيتر سنگه: پيتر سنگه در موسسه فناوري ماساچوست (MIT) تدريس مي كند و عضو گروه تغيير و يادگيري سازماني است. او همچنين رئيس جامعه يادگيري سازماني (ORGANIZATIONAL SOCIAL LEARNING)”SOL” ، جامعه جهاني براي سازمانها، محققان و مشاوراني است كه به ايجاد دانش درباره تغيير بنيادي مي پردازند.

آرت كلاينر: نويسنده، مشاور، مربي و سرويراستار پروژه هاي كتاب ميداني است. كتاب او، عصر نوآوران، منتخب جايزه ادگاردبوز براي بديع ترين كتاب كسب و كار سال 1996 بوده است. وي عضو هيئت علمي برنامه ارتباطات دور دانشگاه نيويورك است.

ريچارد راس: سخنراني با انگيزه، مربي و مشاور سازماني است كه مشاور شركتهاي ديگر است.

جورج روت: محقق و مدرس دانشكده مديريت MIT است.

برايان اسميت: سخنران و مشاور تيم هاي اجرايي، مدير انجمن نوآوري كانادا و معاون شركت آرتور دليتل است. 

از : سيد محمد باقري زاده منبع

شناسنامه كتاب :

رقص تغيير

نويسندگان : پيتر سنگه، آرت كلاينر، شارلوت رابرتز، ريچارد راس، جورج روت، برايان اسميت

مترجمان : دكتر علينقي مشايخي مهندس حسين اكبري، مسعود سلطاني ناشر: گروه پژوهشي صنعتي آريانا

نوبت چاپ : چاپ اول، 1383

 

عكس كتاب  رقص تغيير

عكس و بيوگرافي آقاي پيتر سنگه

سايت انجمني براي آموزش سازمانها